私たちの経験でも、巷で聞く話しでも、人材アセスメントやヒューマンアセスメント、昇進昇格アセスメントは、ポジティブなプロジェクトとして実行されます。
◆次の部長は誰にするか？
◆どのラインまで採用するか？
◆現場のリーダーを３人、選出しなくては！
この目的に対してアセスメントを実行した場合、結果として「部長には相応しくない」「このライン以下は採用しない」「リーダーには未だ早い」など、ネガティブな受講者の方、あるいは層が明確にはなります。
反対に、人員削減を前提としたアセスメントも当然、これまで何度か実行、経験させていただいてきましたが、その仕組みとしては前述と同じく、「（良しとされるラインを設定して）人員削減の対象者を決定する」になっています。
つまり、「優秀」「良し」「相応しい」を対象にコンピテンシーを設定、そして「〇〇ができた」「〇〇が得手」「〇〇が確かである」、そして総合的にプラスとして選出することになります。
この当たり前のような話しですが、企業さんによっては、また、場面によっては「完全にネガティブなアセスメント」の実行を迫られることもあるようです。
「最悪」「悪い」「相応しくない」を対象にコンピテンシーを設定、そして「〇〇をやってしまった」「〇〇という悪手をとった」「〇〇は微塵もない」、そして総合的にネガティブな中でプラスとして選出することになります。
◆〇〇をしているかも？
◆〇〇の中心人物かも？
◆〇〇〇〇の原因になっているのでは？
◆〇〇〇になる可能性があるのでは？
このような仮説があり、間接的に状況を把握しておきたいといったニーズがある場合、大掛かりな、そして制度としてのアセスメントは実行し辛いことが現状です。
とは言え、単独でネガティブなアセスメントを実行することになると、裏事情を知る知らないは別にして、社内のあちこちから反対意見が相次ぐことになります。
この二律背反の状況下、弊社では企業さんのニーズに対応してきた経験がございます。
ご興味ございましたら、お気軽にお問い合わせください。
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