コンピテンシーと人材アセスメント

未来のアセスメントでは「コンピテンシー」と「マネジメントスキル」を同じ意味で使用しています。一方、本来的な意味は異なっており、「その事業、組織、業務、チームの中で高い成果を上げている社員が持っている行動特性」と一般的に定義されています。

人材アセスメントにおけるコンピテンシーの位置づけ

私たちがコンピテンシーとマネジメントスキルを同じ意味で使用しているように、現状、同じ人材アセスメント事業者様だけでなく、広く人材業界においても同じような現象が散見されており、本来的な意味ではなく、いわば拡張的な意味として使われているといっても過言ではありません。この拡張的な意味でコンピテンシーを使用している私たち未来のアセスメントは、この現象について憂うような立場ではありませんが、故意犯として確信犯の皆さん（？）にせめてお伝えする必要があるものと考えております。

コンピテンシーとして重要なポイント

繰り返しますが、コンピテンシーとは「その事業、組織、業務、チームの中で高い成果を上げている社員が持っている行動特性」と定義されますが、この行動特性の測り方が重要なポイントとなります。別の言い方をすれば、行動特性は考えたり、意味づけたりするものではなく、分析・検証のプロセスによって測られたものである必要があります。

コンピテンシーの測り方

広く一般的には、①ハイパフォーマー（高い成果を上げている社員）の選定、②行動特性に関するヒアリングの実施、③共通する行動特性の結晶化、④語句化や文章化、体系化などによるコンピテンシーリストの作成、このようなフローが示されていますが、このようなフローの場合、いくつかの問題点が潜んでいますが、今回は１点、考察させていただきます。

ハイパフォーマーの選定方法に難がある

コンピテンシーを測定する際のスタートであるハイパフォーマーの選定ですが、その選定範囲が不適切になることをよくお見掛けします。意味としては「その事業、組織、業務、チームの中で高い成果を上げている社員」なので事業、組織、業務、チームなどの範囲で選定することに問題はないのですが、その範囲が広すぎても狭すぎてもともに問題が生じます。あまり広すぎるとコンピテンシーが抽象的となり、あまり狭すぎるとコンピテンシーが普遍的でなくなります。特に範囲が広すぎるケースが多いようで、各社のハイパフォーマーを各部門から選定してしまった場合、コンピテンシーが「意欲的であり、決断から逃げない」「コミュニケーションに積極的で敵を作らない」など、行動特性ではなく「マネジメントスキル」と同様のものになっているようです。

ハイパフォーマーの選定方法はどうすべきか？

「誰がハイパフォーマーか？」の選定については、これまで特に問題と感じるケースに直面することはなかったものの、行動特性をヒアリングする範囲の設定、その結晶化のレベル設定については疑問を持つケースに直面してきた経験があります。未来のアセスメントでは、既に導入済のコンピテンシーリストについての検証もお手伝いさせていただいております。ご興味ご関心お持ちの方は遠慮なくお問い合わせください。