コンサルティングファームによっても企業によっても、求められる人材像の定義は異なっています。また「理想のリーダー」「期待されるコンピテンシー」「できるビジネスパーソン」などで検索すると、数多くの考え方があることがわかります。
私たち「未来のアセスメント」においても、お客様に提示するコンピテンシーの概念、および体系は存在していますが、お客様からのご提示、もしくはお打ち合わせの上で決定が理想的であると考えています。
しかし、これまでお客様からご提示いただくことは少なく、お打ち合わせをお願いしても、私たちからご提示するコンピテンシーで人材アセスメントを実施するケースがほとんどでした。
少ない理由については数多く存在していましたが、お客様である人事部門の方が、自社の理想のリーダー像を好意的に受け止めていないことが意外と多かったとの印象があります。
「全方位的だから」「綺麗ごとばかりで」「あまり機能していないんです」
あえて口にされることはなかったものの、言ってしまえば聞いてしまえば同じようなものでした。が、私たちがお客様にご提示するコンピテンシーも全方位的な体系になっています。けれど、お客様は取り合えず肯定的に受け止められ、その活用でアセスメントを実施していただくことになります。
この背景には、各企業で掲げられている理想のリーダー像は「ゴール」、私たちがご提示するほぼ同じ概念、体系のコンピテンシーは「評価項目」、日常的に掲げられているゴールには「（到達が）土台無理なものに何の意味があるのか」という批評的な姿勢があり、非日常的に掲げられる（ほぼ同様の）コンピテンシーについては「（到達が）土台無理なものについて、そのゴールからの距離を測るという行為には意味がある」という微妙な違いがあったものと考えられます。
しかし、この考え方であっても、やはり全方位的であることに変わりありません。
では、コンピテンシーの傾斜配分、いってみれば振り切った体系でアセスメントを実施しませんかといった提案に対して、お客様である人事部門の方は考え込まれることが多く、あるタイプの社員が有利になるのも不公平だからと、結局、全方位を否定しつつも最後には肯定するという複雑な心境に陥っているようでした。
やはり評価項目は全方位的が望ましいのか？
先日、ある役員人事を見ていて「この方は確かこのコンピテンシーが高かったような」「この方もこのコンピテンシーだったかな」「この方も確か」と薄らとした記憶が蘇ってきました。
このように、理想のリーダー像としてコンピテンシーの体系を全方位的に設計したとしても、現実に評価されるコンピテンシーが２つか３つであるならば、２つか３つそれをメッセージとして全社的に打ち出していくべきと考えた次第です。もちろん大きな副作用がいくつかあるものの、いろいろな意味での当事者から、全方位的で綺麗ごとで、そして「あまり機能していない」と批判を浴びるものよりも、まだ有意義なのではないでしょうか。このあたりについても、今後、未来のアセスメントでは積極的に発信していこうと考えています。どうぞよろしくお願い申し上げます。