ある企業さんの中で、昇進昇格アセスメントを各階層で実施した場合、お客様が驚かれる現象の一つに「下剋上現象」があります。
例えば若手社員層の合計得点の平均点が部長層の合計得点の平均点を上回ってしまうケースがこれに該当します。
運営側の私たちにとっては日常的なことですが、お客様はやはり驚かれるとともに、強い問題意識を持たれます。
なぜこのような現象が発生するのでしょうか？
いくつか要因がありますが、今回はケーススタディの構造に焦点をあてます。
現状、昇進昇格アセスメントを運営しているコンサルティングファームは、基本的に若手社員から経営層まで「演習という仮想空間でのケーススタディ」「ペーパーのケーススタディ」で昇進昇格アセスメントを実施しています。
そしてケーススタディのアウトプットを1人か2人のアセッサーが確認し、実現を伴っていない、いわば結果を明確にしない中でプロセスのみに焦点をあててコンピテンシーを評価しています。
若手社員が取り組むケーススタディは比較的、アウトプットの是非が分かりやすいものである一方、経営層が取り組むケーススタディは比較的、アウトプットの是非が分かり辛いものになっています。
「結果を明確にせずにプロセスのみに焦点をあてる」、そうは言っても若手社員が取り組むケーススタディはアウトプットの良し悪しが明確、部長層が取り組むケーススタディはアウトプットの良し悪しが不明確、そして私たちが複数人で評価を行う場合、構造的にコンピテンシー評価の一致度合いは若手社員が高くなり、部長層は低くなります。
この点、言葉を変えると、若手社員の場合にはデキる人材が衆目一致となりやすく、部長層の場合にはデキる人材が衆目一致とはいかない状況になりやすい面があります。そして自然とコンピテンシー評価点の分散が小さくなり、本来、平均点には中立であるはずなのに、何となく下方への圧力要因となる傾向がこれまで見られました。
つまり、シンプルなケーススタディの場合、難易度が低いから平均点が上がるといった訳ではなく、結果が明確なので迷いなく評価が可能、そして分散も大きくなり、公平性や客観性も維持されることになります。
ただし、そうは言っても、部長層以上の昇進昇格アセスメントにおいて、シンプルなケーススタディを使用すればという訳にはいきません。
ではどうすれば？
ここで挙げている「シンプル」は、難易度ではなく「結果が明確になること」を指しています。
つまり、部長層以上の昇進昇格アセスメントの場合、「難易度（複雑性）は高く、一方、結果は明確になる」といった構造のケーススタディを使用することが、公平性や客観性を維持できることになります。